汽车线束的零部件采购系统及供应商管理

数据显示，汽车总成本的70%左右来自于汽车零部件的采购。如果采购成本降低1%，利润将增加5%-10%，而销售额的1%只能增加利润的1%。显然，通过降低采购成本，更容易增加利润，增强竞争优势。本文主要讨论汽车线束零部件采购系统和供应商管理。

汽车行业零部件采购管理现状分析
(一)汽车零部件采购管理比较。
中国汽车制造业能否真正成为具有世界影响力的支柱产业，取决于汽车零部件产业的发展。中国汽车制造业没有强大的国际竞争优势。
经过几十年的改造和调整，中国汽车零部件行业正在向广泛的系列和集成的现代企业转变。其国内市场供应也从短缺转向相对充裕的过剩，少量零部件产品已出口到国外市场。
然而，世界汽车零部件行业也在快速发展。与发达国家的汽车零部件采购管理相比，我国汽车零部件采购管理在采购开发模式和采购系统的关键环节存在巨大差距。具体表现如下。
目前，汽车工业发达国家的采购开发模式基本上有日本模式和欧美模式两种。
1.基于分包合作的日本模式。
日本汽车制造企业零部件自制率低，平均只有30%，其余70%从零部件企业购买。在汽车设计图纸的早期阶段，日本汽车制造商根据零部件价格、零部件制造商的设计开发能力和长期改进能力进行动态评估，并在开发的早期阶段选择零部件供应商。
日本汽车零部件企业数量众多，规模不同。为了组织不同的汽车零部件企业，日本企业主要采用多层次分包制度，根据集成零部件、微加工组合零部件和简单加工零部件三种情况，将零部件企业分为一级零部件合作企业。二级零部件合作企业和三级零部件合作企业经过分包，最终将各级零部件企业的零部件集中到整车厂商进行总装，形成金字塔多层交互垂直模式。
通过这种组织形式，各大汽车公司形成了自己的汽车零部件供应采购体系和广泛的合作网络，汽车零部件企业加入主要汽车公司的合作网络后，可以长期稳定供应。
2.基于市场竞争机制的欧美模式。
欧美模式的特点是自由竞争，择优选购。以德国为代表的欧洲模式是汽车制造企业与零部件企业之间的独立契约关系。其汽车零部件的采购完全免费，不受汽车零部件厂的限制。同时，零部件企业也可以自主开发新产品供汽车企业选择，实现各自的发展。
美国的典型做法是根据详细的图纸设计进行招标，主要是根据投标价格向多个零部件制造商订购。汽车制造商和零部件厂有明确的责任，汽车零部件企业和汽车公司处于完全平等的地位。
欧美汽车制造商对汽车零部件的需求也更依赖于外部独立的零部件配套厂。零部件制造商不再是传统的材料加工，而是承担产品设计、制造、检验、质量保证、及时供应和市场服务的全部责任。与此同时，汽车制造商逐缩直接供应来源，尽可能减少直接交易的配套工厂，形成宝塔供应体系。
一级配套工厂为汽车制造商提供系统服务，以总成而不是单个零部件的形式，同时分担部分行政职能，管理和协调二级和三级合作制造商。
3.我国汽车零部件采购开发模式。
中国汽车零部件采购供应模式：最初，零部件厂作为汽车集团的核心企业成员，成为汽车制造商的全资子公司，满足汽车制造商的采购和生产需求。
这些直属专业生产企业一般具有技术开发和设计能力。汽车制造商根据生产开发模式提供技术参数和使用要求，组织零部件企业批量生产所需产品，相当于订购生产。
目前，中国有100多家汽车制造商，但只有少数年产量超过10万辆。在每个大型汽车制造商周围，都有一个由大量零部件制造商组成的垂直分布的单一配套系统，如一汽。东风的零部件配套系统由数千家零部件企业组成。
我国汽车零部件采购供应模式基本以汽车采购企业为核心，以多层零部件供应企业为中心，以汽车生产采购企业为中心，为核心零部件生产供应企业，第三环为骨干零部件生产供应企业，第四环为合作企业。第二环，汽车制造企业全资控制核心零部件企业，享有完全控制权。汽车制造企业控制零部件规格，从核心零部件企业购买所需产品。在第三环，汽车制造企业通过参股和控股控制和管理骨干零部件企业，整体部署骨干零部件企业的生产活动，采购所需产品。在第四环，骨干部件企业和合作企业通过合同关系进行采购和供应相关活动。
在这种以汽车配套设施为主的附着模式下，汽车制造企业必须有一个庞大的部门负责采购供应的管理、控制和协调。它不仅效率低下，而且运营成本高。过高的成本最终转移到汽车价格上，使汽车销售失去市场竞争力。随着市场经济的建立和竞争的加剧，这种支持汽车系统的系统正在被打破。
(二)比较汽车零部件采购系统。
采购作为企业供应链中的一个功能环节，其真正的压力来自于企业外部供应链的约束，即上游供应商和下游客户。要发展采购管理水平，必须建立现代采购体系。科学有效的采购体系可以在多元化、个性化的需求市场和复杂多变的供应商之间建立协调的物流供应渠道。
因此，应进行比较。分析优秀汽车公司和中国汽车制造企业采购体系的现状。
1.采购策略比较。
全球采购是汽车工业全球化的重要组成部分。由于市场竞争的加剧，汽车制造公司打破了传统的采购渠道，实施了全球采购。全球生产。全球合作与发展。全球销售的全球商业战略，制定了质量好、价格低、及时供应和服务良好的采购政策，但也从零部件采购改为零部件采购，以减少装配工作量。
2.零部件采购成本控制。
企业采购的总体目标是实现及时准确的采购，满足经营需要，降低采购成本和成本，提高经济效益。因此，零部件采购价格的比较、选择和成本控制是采购的关键环节。
丰田汽车公司约70%的零部件产品在日本外部采购。从开发到生产的各个阶段，丰田的汽车制造都是与合作企业共同完成的。
因此，如今具有超强国际竞争力的丰田汽车公司及其优质汽车产品，很大程度上得益于其严格、科学、不断完善的零部件采购体系。在中国，汽车公司的每个子公司都有自己的采购资源。由于缺乏统一规划，无法实现资源共享，采购政策和采购标准不统一。
此外，由于没有建立系统的供应商采购资源信息系统，供应商之间缺乏强大的竞争，因此无法购买最具竞争力和最优价格的零部件。
3.选择供应商和与供应商的关系。
采购管理是企业的重要职能，也是沟通生产需求和物资供应的桥梁。企业必须重视采购管理，采购管理与供应商管理密切相关。
在日本，各大汽车公司形成了自己的汽车零部件采购体系和广泛的合作网络。汽车制造企业选择规模大、生产专业化程度高、自主研发创新能力强的制造商作为一级零部件供应商。
在欧洲和美国，加强零部件的外部采购，汽车企业制定需要采购的零部件规格，并将数据分配给数十名可能的投标人，使零部件企业之间的竞争激烈，汽车公司与汽车零部件企业没有密切的合作关系。在我国，汽车制造企业全资控制核心零部件供应企业。
汽车企业指定产品规格，只能从零部件企业购买订单。零部件制造商缺乏强大的竞争，更不用说参与零部件产品的设计和研发了，这限制了汽车制造商购买高质量、低成本的零部件。
我国汽车零部件采购体系存在的问题
通过与发达国家汽车零部件采购模式和管理体系的比较，可以看出零部件采购供应体系制约了汽车制造业的发展。主要问题如下：
1.以汽车制造企业为核心，各零部件供应商环绕垂直零部件采购开发模式，使零部件供应商不能参与产品的早期设计开发，不仅不利于提高产品质量和设计灵活性，而且不利于与供应商建立长期稳定的伙伴关系。
2.在全球采购下，汽车制造企业对企业战略缺乏清晰的认识。但本地采购已不能满足企业对产品质量、技术、设计多样性和成本的要求。
3.汽车制造企业以自身利益为中心，不顾零部件企业的实际情况和利益，用零部件企业的大量库存换取自己的零库存，将价格战压力推向零部件企业，削弱了汽车行业整体供应链竞争力。
4.汽车制造企业的每个子公司都有自己的采购资源。由于没有统一规划，无法实现资源共享，采购政策和标准不统一，采购行为不规范；由于缺乏采购监管体系，主管部门无法控制采购过程。由于每个汽车厂都有一个垂直分布的单一配套系统，集团必须面对利益平衡的问题。
5.信息沟通的手段和工具落后。目前，许多汽车制造企业主要采用传统的方式（电话、传真、信件、电子邮件）与供应商进行信息沟通，使信息无法及时传达，导致采购效率低下，企业对市场反应迟缓，导致生产与市场脱节。为了适应信息不良带来的需求变化，供应商不得不增加库存，导致营运资金占用过多。
我国汽车工业在战略采购方面的改进战略
（一）坚持双赢原则。
战略采购的关键是与供应商保持密切的合作关系，必须坚持双赢的原则。双赢采购是战略采购管理的核心原则。
实现以双赢采购为宗旨的战略合作模式的采购，要求汽车企业以开放式组织的整体理念对待采购。也就是说，采购不仅仅是采购部一个部门的具体业务能力，双赢采购也不是一套采购技能，而是一套更广泛的组织能力。公共能力是定义组织能力的核心部分，广泛应用于任何类型的公司。
供应链管理环境下的客户关系应该是一种战略合作关系，倡导双赢机制。从传统的非合作竞争到合作竞争。合作与竞争并存是当今企业关系发展的趋势。
在供应商和制造商之间的关系中，有两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作关系，或双赢关系。两种关系模式的采购特征不同。
1、竞争模式是价格驱动的。这种关系的采购策略表现为：
(1)买方同时向多家供应商购买商品，通过供应商之间的竞争获得价格好处，保证供应的连续性。
(2)买方通过分配供应商之间的采购数量来控制供应商。
(3)买方与供应商保持短期合同关系。
2、双赢关系模式是一种合作关系。
这种供业首先采用这种供需关系。通过合作和协商，强调在合作供应商和制造商之间共同分享信息，协调相互行为。
(1)制造商协助供应商降低成本，提高质量，加快产品开发进度。
(2)通过建立相互信任关系来提高效率，降低交易/管理成本。
(3)长期信任合作取代短期合同。
(二)供应商关系管理中应注意的问题。
双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范。因此，为了在采购管理中体现供应链的理念，供应商的管理应该集中在如何与供应商建立双赢关系护和维护双赢关系上。
1.信息交流与共享机制。
信息交流有助于减少投机，促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商之间的信息交流，可从以下几个方面入手：
(1)经常在供应商和制造商之间进行成本、操作计划和质量控制信息的沟通，以保持信息的一致性和准确性。
(2)实施并行工程。制造商允许供应商参与产品设计阶段，使供应商能够在原材料和部件的性能和功能上提供相关信息，为质量功能配置）的产品开发方法创造条件，及时将用户的价值需求转化为供应商的原材料和部件的质量和功能要求。
(3)成立联合任务小组，解决共同关心的问题。在供应商和制造商之间建立一个基于团队的工作组，双方相关人员共同解决供应过程和制造过程中遇到的各种问题。
(4)供应商和制造商经常互访。供应商和制造商采购部门应定期互访，及时发现和解决合作活动中的问题和困难，建立良好的合作氛围。
2.供应商的激励机制。
要保持长期的双赢关系，激励供应商是非常重要的。没有有效的激励机制，就不可能保持良好的供应关系。激励机制的设计要体现公平一致的原则。给予供应商价格折扣和灵活的合同，并使用股权赠送，使供应商和制造商能够成功分享，同时也使供应商从合作中体验到双赢机制的好处。